E’ la prima chiacchierata con l’imprenditore il momento più interessante di ogni collaborazione che comincio. Alcune delle domande che pongo generalmente sono inaspettate , e anche con il Signor C. quella mattina raccolgo la solita espressione di sorpresa. Alla sua richiesta di incontro per delineare i termini e i tempi del progetto., un investimento in una nuova opportunità di business, chiedo tra le altre cose  di conoscere e capire le “fondamenta”: ho bisogno dei “numeri della gestione” e come sempre mi ritrovo davanti il bilancio civilistico appena redatto. 
Siamo alle solite, penso io, mi chiamano per aggiungere un mattone e se lo posiziono dove e come vuole lui non sono sicura se regge. Siamo alle solite, pensa lui, la chiamo per uno scopo specifico e mi chiede mille scartoffie. “Signor C., ma anche Signor A, Signor B, (...), in questi numeri – il bilancio civilistico che mi ha fornito - c’è la sua storia, quella del suo business. 
Dobbiamo leggerli e capirli per sapere anche cosa avete fatto bene, molto bene o benino finora e per comprendere cosa e come ci permettono  di fare nel futuro, compreso il nuovo investimento.

Nell’arco di un mese incontro tutti i line managers, la responsabile dell’amministrazione e tutta la squadra commerciale. Attraverso chiacchierate spesso informali raccolgo molte informazioni per capire quali sono le percezioni della performance economica all’interno dell’azienda, gli obiettivi ricevuti e le misure e KPI economici utilizzati. In parallelo, con la persona che si occupa della contabilità, indago sull’esistenza di una contabilità analitica e la granularità dei dati contabili, valutiamo le potenzialità del sistema gestionale utilizzato per migliorare la lettura per linee di servizio. Come secondo step, si decide di integrare un modulo del gestionale per la fruibilità di un cruscotto che fornisce un quadro della performance economica, che vada aldilà del fatturato – contribuzione marginale, margine operativo, ROI di iniziative specifiche – e nel frattempo emerge la necessità di ridefinire il processo di budgeting annuale partendo quindi dalla contribuzione di ogni linea di servizio.

Alla chiusura del periodo di consulenza, invito il signor C. per un caffè, ho una busta da consegnargli. Contiene tutte le domande che gli avevo posto due mesi prima:

• Con quale prodotto/servizio stiamo guadagnando di più?
• Siamo competitivi almeno quanto i nostri concorrenti in termini di efficienza (risorse impiegate per realizzare prodotti e servizi)?
• Quale utile possiamo attenderci per i prossimi anni?
• Possiamo permetterci investimenti per migliorare la capacità produttiva?
• Come facciamo a controllare i nostri flussi di cassa?
• Qual è il ritorno sul capitale investito?
• Sappiamo riconoscere quelle che per noi rappresentano reali opportunità di business?

Il signor C mi guarda e dice che ora sa dove e come cercare quelle risposte. Ma più importante sa che deve porsele ogni volta che decide di aggiungere un mattone. Aveva anche lui un messaggio per me, un foglietto su cui aveva annotato quello che più di tutto gli lasciavo, il mio motto che gli avevo confidato al primo caffè informale: La difficoltà non sta nel credere nelle nuove idee, ma nel fuggire dalle vecchie (J.M.Keynes).